Dlaczego “talenty” teraz przemyślają swoje decyzje

manager24.pl 2 godzin temu

Profesorze Bach, od września jest Pan prezesem Instytutu Rozwoju Zarządzania (IMD) – a tym samym szefem swoich byłych kolegów. Jak Pan doświadczył tej zmiany roli?

David Bach: Pierwsze 90 dni było zaskakująco odmienne od moich wyobrażeń. Myślałem, iż wiem, czego się spodziewać – w końcu ściśle współpracowałem z dziekanami szkół biznesu. Ale kiedy nagle znajdujesz się na szczycie, zdajesz sobie sprawę, iż tego typu praca ma zupełnie inny wymiar, zarówno emocjonalny, jak i merytoryczny. Kiedyś obudziłem się rano i pomyślałem: Teraz odpowiadasz za 450 osób – to doświadczenie zmieniające życie dla naukowca, który do tej pory odpowiadał głównie za siebie. To ekscytujące, ale i inspirujące. Ogromne wsparcie, jakie otrzymałem od wszystkich, było bardzo pomocne – doświadczeni profesorowie pomogli mi równie mocno, jak nowo zatrudnieni stażyści. Wyzwaniem było jednak to, iż w ciągu ostatnich kilku miesięcy musiałem również przekazywać trudne informacje. Na przykład zmieniły się role i obowiązki wieloletnich kolegów z zespołu. Znacie się i szanujecie, ale jako szef czasami musisz podejmować decyzje, których być może nie podjąłbyś wcześniej lub podjąłbyś inaczej.

Co wyróżnia IMD spośród innych szkół biznesu?

Jesteśmy niezależną instytucją, która zawsze koncentrowała się na edukacji kadry kierowniczej. Nasi profesorowie mają bliskie powiązania ze światem biznesu i odpowiadają za rozwój oraz wdrażanie naszych programów dla kadry kierowniczej. Stanowi to wyraźny kontrast w porównaniu z wieloma amerykańskimi uniwersytetami, gdzie wykładowcy często angażują się dopiero na etapie wdrażania. Od dziesięcioleci współpracujemy z europejskimi firmami, takimi jak Nestlé, a także z partnerami azjatyckimi. To kształtuje nasze podejście: budujemy mosty między kulturami, branżami i szkołami myślenia. W Stanach Zjednoczonych program nauczania jest często dostosowany do potrzeb dużych spółek giełdowych. My natomiast jesteśmy bardziej otwarci i uwzględniamy również firmy rodzinne, firmy średniej wielkości oraz nowe idee przywództwa z Azji.

Często publicznie zajmujesz stanowisko polityczne. Dlaczego?

Moje wykształcenie akademickie obejmowało i przez cały czas obejmuje ekonomię polityczną. Dlatego uważam, iż wzajemne oddziaływanie biznesu i polityki jest najważniejsze dla wszystkich lidera. Wiele szkół biznesu traktuje politykę jako szum w tle. Ale rzeczywistość jest taka: nasi klienci – liderzy – muszą codziennie mierzyć się z ryzykiem geopolitycznym, regulacjami i oczekiwaniami społecznymi. Wykluczenie tego z naszego programu nauczania stworzyłoby barierę, która w rzeczywistości nie istnieje. Zwłaszcza teraz, w czasach konfliktów handlowych, debat o sztucznej inteligencji i presji na zrównoważony rozwój, niezwykle ważne jest, aby menedżerowie potrafili analizować polityczne rozgrywki i przewidywać rozwój sytuacji społecznej.

Czy istnieje specjalne podejście europejskie?

Zdecydowanie. Europejskie firmy, takie jak Nestlé i wiele średnich przedsiębiorstw, tradycyjnie były bardziej zorientowane na interesariuszy niż korporacje amerykańskie. Myślą bardziej długoterminowo i są głębiej zakorzenione w społeczeństwie. Znajduje to również odzwierciedlenie w naszym podejściu. Współpracujemy z firmami z całego świata, ale nasze europejskie dziedzictwo – odpowiedzialność, dialog społeczny, zrównoważony rozwój – jest istotną częścią naszej tożsamości. Jednocześnie jesteśmy otwarci na nowe pomysły, na przykład z Azji. W ostatnich miesiącach spędziłem dużo czasu w Indiach i widziałem, jak rodzi się tam nowa fala ideałów przywództwa, bardziej skoncentrowana na celu i społeczności – to inspiruje nasze programy.

Bądźmy konkretni: w jaki sposób liderzy uczą się bardziej kompetentnie radzić sobie z rozwojem sytuacji politycznej i gospodarczej?

Wymagania stawiane liderom dynamicznie się zmieniają. Tematy takie jak sztuczna inteligencja, zrównoważony rozwój i niepewność geopolityczna są na szczycie listy priorytetów. Dlatego jesteśmy zaangażowani w „zwinną naukę”: nasi profesorowie ściśle współpracują z firmami nad rzeczywistymi projektami, opracowując rozwiązania w czasie rzeczywistym – czy to ramy etyczne dla sztucznej inteligencji, czy nowe podejścia do zrównoważonych łańcuchów dostaw. To odróżnia nas od tradycyjnych szkół biznesu, którym często zajmuje lata przełożenie wyników badań na nauczanie. Podkreślamy również, iż liderzy uczą się słuchać i zastanawiać – a nie tylko działać. Na przykład, prowadzimy program, w którym cytujemy wiersze i łączymy je z symulacjami kryzysowymi opracowanymi w Harvard Business School. Uczestnicy powiedzieli nam później: „Tylko obcowanie z poezją pozwala nam podejmować mądre decyzje”.

Jak opisałbyś swój styl przywództwa?

Przez długi czas byłem tradycyjnym profesorem, prowadziłem badania, publikowałem i nauczałem. Teraz odpowiadam za duży zespół i bezpośrednio odczuwam oczekiwania. Są dni, kiedy zastanawiam się, czy dostatecznie szanuję wszystkich. Pomaga mi wymiana pomysłów z innymi liderami – często na poziomie nieformalnym, na przykład przez WhatsApp. Nauczyłem się też, iż istnieje różnica między nauczaniem przywództwa a praktykowaniem go. Kolega z Kanady napisał mi kiedyś: „Nauczanie strategii to jedno, a kierowanie strategią to drugie”. To całkiem trafne podsumowanie. Emocjonalny aspekt przywództwa, niepewność, odpowiedzialność, ale także satysfakcja z sukcesu – tego nie da się nauczyć z książek; trzeba tego doświadczyć.

Dawid Bach – Od września 2024 roku jest prezesem IMD w Lozannie. Urodził się w Niemczech, posiada doktorat z ekonomii politycznej Uniwersytetu Yale, a wcześniej wykładał w IE Business School w Madrycie.

Oprac. AM

Idź do oryginalnego materiału