Jak inaczej zarządzać? O kulturze dialogu w polskich firmach

Z profesor Moniką Kosterą zastanawiamy się, jaki jest stosunek polskich szefów wobec rad pracowników, czy wiedza o modelach współzarządzania jest w Polsce wystarczająco upowszechniona, a także czy jest możliwe, aby rady pracowników rozkwitły w naszym kraju.

(Wywiad jest zredagowaną i uzupełnioną wersją podcastu Czy masz świadomość? pt. Praca, zarządzanie, rady pracowników).

Rafał Górski: Jak przekonywać dziś szefów polskich firm, iż dialog z pracownikami jest ważny?

Prof. Monika Kostera: Dziś polscy szefowie są częściej niż w ciągu ostatnich dziesięcioleci zainteresowani tak zwanym etycznym zarządzaniem, czyli ich działań nie determinuje tylko i wyłącznie chęć osiągnięcia zysku finansowego. Już pojawiła się świadomość, iż pracowników należy doceniać i szanować, ale mimo tego zarządy nie są jeszcze gotowe do rozmów o radach pracowników.

Z czego wynika, iż prezesi są dzisiaj bardziej otwarci na etyczne kwestie w zarządzaniu?

Przedstawiciele różnych profesji czy klas społecznych zauważają obecnie, iż dobrostan społeczny podupada. Wrażliwsi szefowie stają się bardziej refleksyjni – mimo iż przez cały czas dominuje socjopatyczny i narcystyczny styl zarządzania – ale jednak pojawiają się też poszukiwania jakiegoś głębszego sensu, więc zwrócenie ku etyce i moralności jest dość naturalne.

Jednak cały czas obowiązuje narracja, iż liczą się: zysk, notowania na giełdzie, walka konkurencyjna i wzrost gospodarczy za wszelką cenę.

W Polsce ciągle brakuje takiej głębszej refleksyjności, skłonności do analizy, zadawania pytań, kwestionowania. We Francji czy w Szwecji jest przyjęty zwyczaj, iż o problemach się dyskutuje. U nas tego nie ma: przyjmuje się ogólnie panującą narrację jako coś obowiązującego, coś wręcz naturalnego, z czym nie ma sensu walczyć. Co więcej, odnoszę często wrażenie, iż „w dobrym tonie” należy dołączanie do szczególnie destrukcyjnych, oczywistych w sposób szkodliwy idei i tendencji.

Owszem, ludzie mają różne przemyślenia, ale rozmawiają o nich jedynie w sferze prywatnej.

Często prowadzę badania etnograficzne w różnych środowiskach i dzięki temu mam możliwość rozmowy z ludźmi. Słyszę od nich, iż media głównego nurtu nie poruszają istotnych, bliskich ludziom tematów. Media są jakimś bytem samym dla siebie, a życie zwykłych obywateli toczy się wokół innych spraw.

Proszę powiedzieć więcej o badaniach etnograficznych, o których Pani wspomniała.

W bardzo, bardzo dużym uproszczeniu badania etnograficzne polegają na badaniu ludzkiego doświadczenia. Takie badania prowadzi się przez dłuższy okres, co najmniej kilkuletni, w jakimś kontekście społecznym. My, badacze, spędzamy czas z osobami badanymi i rozmawiamy z nimi, ale nie narzucamy swoich tematów i nie używamy języka naukowego. Staramy się dyskutować na warunkach rozmówcy, nie kierować rozmową, słuchać. W ten sposób dowiadujemy się, czym żyją badane osoby, jakie są ich doświadczenia.

Czy współcześni polscy szefowie czują, iż obowiązująca narracja dotycząca zarządzania w firmach nie jest słuszna, ale podporządkowują się jej?

Tak, aczkolwiek są inne grupy społeczne, które bardziej dotkliwie doświadczyły dysonansu między tym, co uważają za słuszne, a tym, jak muszą postępować.

Przez wiele lat badałam etnograficznie polskich szefów w okresie wczesnej transformacji systemowej. Ci szefowie musieli się odnaleźć w nowej rzeczywistości czasu prywatyzacji i radykalnej zmiany struktur. Mieli wybór: albo odchodzili z zakładów publicznych, albo przekształcali się w szefów prywatnych. Muszę powiedzieć, iż wiedza o zarządzaniu ówczesnych szefów była bardzo duża, umieli zarządzać w burzliwych momentach. Niestety musieli porzucić sprawdzony model zarządzania i zacząć działać według nowego schematu. Byli poddawani ogromnej presji i z pewnością odczuwali dysonans. Cały zasób ich wiedzy został programowo odrzucony i całkowicie zmarnowany: wylano dziecko razem z kąpielą.

Ostro i bez znieczulenia

– tak działamy od 2020 roku. Dziennikarstwo, które nie jest obojętne. Tygodnik Spraw Obywatelskich nagłaśnia nadużycia, edukuje i daje narzędzia do realnej, obywatelskiej zmiany.

Przekaż darowiznę i stań się naszym współwydawcą

Rada pracowników może powstać w firmie zatrudniającej powyżej 50 osób. Wybrani spośród załogi reprezentanci pośredniczą w komunikacji między pracownikami a zarządem. Instytut Spraw Obywatelskich od blisko 20 lat prowadzi kampanię na rzecz wzmocnienia rad pracowników. Odwiedziliśmy wiele miejsc w Polsce i wszędzie widzimy to samo: zarządy nie są zainteresowane traktowaniem rad pracowników jako ważnego podmiotu, „aktora” w firmie, który mógłby wzmocnić jej innowacyjność czy konkurencyjność. Niedawno usłyszałem od przedstawiciela rady pracowników dużego przedsiębiorstwa, iż firma to jadący samochód, a rada pracowników jest zakneblowanym pasażerem umieszczonym w bagażniku. Co Pani na to?

W czasach wczesnej transformacji wszyscy byli otwarci na rady pracownicze, na ideę współzarządzania czy zarządzania w stylu skandynawskim. Zapraszano reprezentantów załogi do współpracy przy budowaniu pierwszych strategii zarządczych i razem tworzono scenariusze. Problem polega na tym, iż tego zaprzestano. Badacze opracowali już sporo różnych badań dotyczących współzarządzania, ale one w ogóle nie są brane pod uwagę. Media głównego nurtu nie są tym zainteresowane, a przecież powinniśmy jako społeczeństwo dyskutować świadomie, trzeźwo o sprawach zarządczych.

Możemy sięgać do rozwiązań, które już się sprawdziły, ale zostały niesłusznie wyeliminowane w procesie transformacji.

Znam dużą polską firmę, której zarząd przekształca struktury zarządcze, korzystając z wiedzy posiadanej już na początku transformacji. Jest to bardzo budujący przykład, nie mogę zdradzać szczegółów, ale zapewniam, iż taka firma istnieje.

Rzeczywiście, bardzo trudno znaleźć takie przykłady. A jak zachęcać dzisiaj pracowników do samoorganizacji w miejscu pracy?

Wiedza o zarządzaniu przynależy już w Polsce do wiedzy ogólnej, w szkołach średnich jest wpisana w standardowy program nauczania [Przedmiot biznes i zarządzanie został wprowadzony do szkół ponadpodstawowych od 1 września 2023 roku, zastępując przedmiot podstawy przedsiębiorczości – przyp. red.]. W Polsce nauki o zarządzaniu prezentują tylko drobny wycinek tego, czym się ta dyscyplina zajmuje. Muszę złożyć kolektywną samokrytykę i przyznać, iż moje środowisko powinno się bardziej starać, aby nauki o zarządzaniu były prezentowane w szerszym kontekście. Nauczanie wyrywkowe jest niekorzystne, to tak, jakby na zajęciach z biologii uczyć się tylko i wyłącznie o zwierzętach gospodarskich. Studenci chcieliby się dowiedzieć, na czym polega aktywna rola pracownicza, mają niedosyt wiedzy o współzarządzaniu, bo te tematy są często omawiane bardzo powierzchownie. Kwestia odpowiedzialności, czy w ogóle współodpowiedzialności, podobnie jak najbardziej podstawowe pytania o demokrację w miejscu pracy w naszym kraju dosłownie świecą nieobecnością.

Efekt jest taki, iż wszyscy uczą się zarządzania, a nikt nie umie zarządzać niczym, co nie jest prostym kwadratem.

A świat jest coraz bardziej złożony.

Współczesna rzeczywistość wymaga umiejętności poruszania się w złożoności, zarządzania nią – inaczej będziemy skazani na coraz dalej idące uproszczenia i pozwolimy na to, by zarządzały nami algorytmy. Ani nam, ani środowisku nie wyjdzie to na zdrowie. Jest duża, odczuwana przez ludzi potrzeba praktycznej wiedzy, jak zarządzać, jak organizować w warunkach złożoności. Wiele młodych osób w ogóle nie wierzy już w proste rozwiązania – tymczasem starsze pokolenia zarzucają im demoralizację i lenistwo, a w gruncie rzeczy oni po prostu są trzeźwi.

Przez osiem lat prowadziłam badania wśród organizacji alternatywnych (głównie funkcjonujących jako spółdzielnie de facto choć w Polsce zwykle niemających formalnie tego statusu), w tym polskich. Członkinie spółdzielni w Polsce, często bardzo młode osoby, uważały, iż nie zostały w procesie edukacji formalnej przygotowane do współpracy, współdziałania, współzarządzania. Zdobyły tę wiedzę samodzielnie na zasadzie prób i błędów. Dlaczego edukacja zawiodła młodzież? Nie powinno tak być.

O tym, iż może być inaczej, świadczy choćby przykład Wydziału Zarządzania UW, gdzie włączamy w program edukacji wątki, o których tutaj mowa i gdzie studenci otrzymują przestrzeń do refleksji, dyskusji i złożonego myślenia.

Zaprosiłem kiedyś menedżerkę z General Electric na spotkanie zespołu Instytutu Spraw Obywatelskich. Była zdziwiona, iż zebranie może trwać tak długo. Rozmowa z pracownikami zajmuje sporo czasu, jest czasochłonna, a dzisiejszy świat stawia na szybkość procesów. Może kultura dialogu w miejscu pracy jest skazana na porażkę w naszym zabieganym świecie?

Żeby wyhodować żywy, kwitnący ogród potrzebny jest czas i adekwatny ekosystem. Tak samo, żeby rady pracownicze rozkwitły, nie wystarczy wydać zarządzenia: dobra, od jutra będzie tutaj rada. Potrzeba poważnych, dużych zmian strukturalnych. Na szczęście nie wszystko trzeba wymyślać od nowa, warto sięgnąć po klasykę. Profesor Henry Mintzberg, jeden z ojców założycieli nowoczesnego zarządzania, mówi i zawsze mówił, iż zarządzanie trzeba dostosować do typu organizacji. Każdym typem organizacji zarządza się inaczej: inaczej zarządza się spółdzielnią, uniwersytetem czy służbą zdrowia. Odnosząc to do kwestii zebrań: faktycznie zajmują one mnóstwo czasu, ale sprawdzają się w sektorze publicznym, spółdzielniach, wspólnotach. Nie jestem pewna, czy to jest adekwatna forma współzarządzania w sektorze prywatnym. Być może przejściowo należałoby wprowadzić jakąś formę zebrania w postaci dyskusji czy konsultacji, także w sektorze prywatnym. Wprowadzenie współzarządzania w sektorze prywatnym będzie dużym wyzwaniem i trzeba będzie sobie z nim poradzić.

Ustawa z dnia 7 kwietnia 2006 r. o informowaniu pracowników i przeprowadzaniu z nimi konsultacji, zwana potocznie ustawą o radach pracowników wyprzedzała swój czas i niestety nie została dobrze wdrożona. Na posiedzeniu sejmowej Komisji Polityki Społecznej i Rodziny na temat funkcjonowania rad pracowników w Polsce głos zabierał profesor Andrzej Zybała z SGH. Podawał Niemcy jako przykład pozytywnego wykorzystania potencjału pracowników w zakresie współzarządzania. Niestety, nasze państwo przez cały czas nie rozumie, iż siła geopolityczna opiera się na gospodarce, a silna gospodarka potrzebuje zmotywowanych pracowników.

Pani Profesor, czym jest dezalienacja pracy?

Wyobraźmy sobie, iż cofamy się w czasie o 120 lat. Mamy początek XX wieku i całe mnóstwo różnych problemów społecznych, związanych na przykład z sytuacją kobiet. Kobiety nie miały prawa głosu, nie mogły uczestniczyć w życiu publicznym i wiązało się to z ich cierpieniem oraz różnymi dolegliwościami. Teraz wydaje się nam oczywiste, iż emancypacja kobiet rozwiązała mnóstwo problemów społecznych, bo potrafimy połączyć jedno z drugim.

Możemy się choćby dziwić, czemu emancypacja nastąpiła tak późno.

Kolejne pokolenia będą z perspektywy czasu patrzeć na naszą epokę i bardzo wyraźnie zobaczą, iż źle zarządzamy w kwestiach związanych z pracą. To będzie po prostu pierwsze, co przyjdzie im do głowy. Będą się dziwić, czemu nie potrafiliśmy rozwiązać tego problemu systemowo, a systemowym rozwiązaniem byłaby właśnie dezalienacja pracy. Kapitalizm jest systemem alienacji pracy, czyli pracownik jest oderwany od sensu wykonywanej pracy oraz nie należą do niego owoce tej pracy. W miejscach pracy neoliberalnego kapitalizmu demokracja ulega stałemu pogorszeniu – jest o tym wiele badań, między innymi zajmuje się tą problematyką australijski profesor zarządzania Peter Fleming. Dezalienacja jest odwrotnym procesem, czyli oddawaniem kontroli, wpływu, sprawczości pracownikom. Można wprowadzać różne rozwiązania, czyli sensowne rady pracownicze, współdecydowanie, współzarządzanie. Bardzo lubię wielosektorową gospodarkę, jestem za tym, żeby obok siebie funkcjonowały własność prywatna oraz różne społeczne formy własności.

Czy istnieją alternatywy do modelu korporacyjnego?

Tak, jest mnóstwo literatury z dyscypliny zarządzania, w której są zbadane i opisane alternatywne modele zarządzania. W krajach anglosaskich, we Francji w Szwecji – te modele są częścią edukacji menedżerskiej. Te publikacje są słabo znane polskim studentkom, jednak jest coraz większa świadomość wśród wykładowców, żeby tę wiedzę upowszechniać. Mam wielką nadzieję, iż rozwój nauk o zarządzaniu pójdzie w tym kierunku.

Czego my, obywatele, powinniśmy żądać od polityków, oczekiwać od ekspertów i wymagać od siebie w kontekście świata pracy?

Na początku domagałabym się dostępu do wiedzy. Wiedza jest niezbędna jako tworzywo do nowych pomysłów, struktur, konstrukcji, które będą pasowały do nowych typów gospodarczych. We Francji, gdzie teraz często przebywam, studenci bardzo chętnie dyskutują, porównują różne typy struktur, różne podejścia do zarządzania.

Kiedy jest się świadomym różnych możliwości, ma się odwagę aktywnie uczestniczyć w budowaniu czegoś nowego.

Kiedy człowiek coś wie, chętniej zabiera głos, nie oddaje inicjatywy, nie mówi: dobrze, niech eksperci zrobią to za mnie.

Zapraszamy na staże, praktyki i wolontariat!

Dołącz do nas!

Jakie różnice w zarządzaniu w firmach dostrzega Pani między Polską a Francją?

Zarówno w Polsce, jak i we Francji zdarzają się naprawdę patologiczne formy zarządzania. We Francji wcale nie jest lepiej, natomiast jest tam większa wiedza o tym, iż można pewne rzeczy robić inaczej.

Na pewno Francuzi mają bardzo duży sektor spółdzielczy, mimo iż de facto ma on niewielkie wsparcie od państwa.

Media publiczne podejmują tematy spółdzielczości, osoby promujące spółdzielczość są zapraszane do podcastów czy wywiadów.

Jest rozmowa społeczna o tym, co można poprawić, społeczeństwo ma w sobie gotowość na zmiany. Mam pewną obawę, iż w naszym kraju obywatele utracili taką gotowość. Ludzie po prostu się poddali i wycofali, a to nie jest dobra sytuacja wyjściowa do wprowadzania nowych scenariuszy społecznych.

Jakiego ważnego pytania nikt Pani jeszcze nie zadał w temacie, o którym rozmawiamy, i jaka jest na nie odpowiedź?

Media głównego nurtu nie zadały mi tych wszystkich pytań, które Pan zadał. Gdyby podsumować tę naszą rozmowę, to konkluzja jest taka, iż musimy publicznie rozmawiać o tym, jak inaczej zarządzać, jak inaczej organizować pracę. Taka wiedza jest dostępna w naszym kraju, można to wszystko odnaleźć, tylko trzeba po prostu poszukać.

Dziękuję za rozmowę.